MAKALAH
INOVASI
DAN PENGEMBANGAN ORGANISASI
DI PT. PERTAMINA
Diajukan untuk memenuhi salah satu Tugas Mata Kuliah
Inovasi &
Analisa Pengembangan Organisasi
Dosen :
Disusun oleh :
Nama :
NPM :
Kelas :
SEKOLAH
TINGGI ILMU EKONOMI LATIFAH MUBAROKIYAH SURYALAYA TASIKMALAYA
2025
KATA PENGANTAR
Kemampuan
penulis yang terbatas membuat penulis menyadari banyak kekurangan dalam makalah
ini. Oleh karena itu, kritik dan saran yang bersifat membangun sangatlah
penulis harapkan sebagai bahan pertimbangan dan perbaikan dalam penulisan karya
ilmiah selanjutnya. Penulis berhadap makalah ini dapat memberikan manfaat bagi
para pembaca umumnya, serta semoga dapat menjadi informasi yang berguna.
Akhir kata,
penulis ucapkan terimakasih atas perhatian dan dukungan dari para pembaca.
Wassalamualaikum Wr. Wb.
Tasikmalaya,
03 Januari 2025
Penyusun
DAFTAR ISI
2.2 Teori Pengembangan Organisasi
2.3 Model Perubahan Kreitner dan Kinicki
(2001)
2.3.1 Kekuatan Yang Mendorong Perubahan
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Suatu
organisasi berdiri berlandaskan dengan tujuan dan sasaran yang hendak
dicapainya. Dalam mencapai tujuan tersebut sarana yang dilakukan oleh
organisasi ialah melalui pengembangan
organisasi. Banyak
perubahan-perubahan serta upaya yang
dilakukan oleh suatu organisasi dalam mengembangkan organisasinya sehingga
senantiasa dapat menyesuaikan diri dengan perkembangan zaman. Di masa kini, perubahan begitu dinamis,
kompetisi semakin ketat, serta terjadi relovusi dan transformasi organisasi.
Organisasi menghadapi berbagai tantangan baik yang berasal dari dalam
organisasi maupun berasal dari lingkungan yang merupakan penyebab organisasi
harus dirubah (Sutarto 2002,
414).
Organisasi harus melakukan lebih banyak hal dengan sumberdaya yang lebih
sedikit dan melakukan segala hal dengan lebih cepat, lebih baik, dan lebih cerdas. Saat ini, organisasi yang mampu beradaptasi terhadap perubahanlah yang
mampu berkembang.
Pada
dasarnya, upaya perubahan yang dilakukan suatu organisasi merupakan aplikasi
dan pengalihan pengetahuan ilmu perilaku yang mencakup seluruh sistem terhadap
pengembangan, perbaikan/peningkatan, dan penguatan yang direncanakan terhadap
strategi, struktur dan proses yang membawa kepada keefektifan organisasi. Secara luas, pengembangan organisasi adalah sebuah sistem
aplikasi yang luas dan pengalihan ilmu pengetahuan mengenai perilaku ke dalam
rencana peningkatan, pengembangan, serta penguatan struktur, proses, dan
strategi yang mengarah pada efektivitas organisasi (Hardiansyah, et al. 2019, 43) Tujuan pengembangan organisasi
yang dimaksudkan untuk meningkatkan efektifitas organisasi ini dimaknai sebagai
pencapaian sasaran dan tujuan organisasi. (Kaswan 2019, 82)
1.2 Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan, maka penulis mengidentifikasikan
permasalahan sebagai berikut:
1. Bagaimana Pengembangan Organisasi pada PT. Kereta Api Indonesia Persero?
2.
Bagaimana
Hambatan Dalam Proses Pengembangan Organisasi pada PT. Kereta Api Indonesia Persero?
1.3 Tujuan Penelitian
Tujuan dari penelitian ini diantaranya sebagai
berikut:
1.
Untuk mengetahui bagaimana Upaya Pengembangan Organisasi pada PT. Kereta Api Indonesia Persero
2.
Untuk mengetahui bagaimana hambatan dalam Upaya
Pengembangan Organisasi pada PT.
Kereta Api Indonesia Persero
1.4 Manfaat Penelitian
Berdasarkan permasalahan yang menjadi fokus penelitian dan tujuan yang ingin
dicapai, maka penelitian ini diharapkan memberikan manfaat antara lain :
1. Secara Akademis
Kegunaan penelitian ini secara
akademis diharapkan dapat memberikan manfaat bagi akademisi atau pihak-pihak
yang berkompeten dalam pencarian informasi, memberikan sumbangan pemikiran atau
referensi bagi penelitian selanjutnya.
2. Secara Praktis
Kegunaan penelitian ini secara
praktis diharapkan dapat memberikan masukan pada pihak-pihak yang
berkepentingan dalam meningkatkan Strategi Pengembangan Organisasi Pada PT.
Kereta Api Indonesia (Persero)
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Teori Organisasi
2.1.1
Pengertian Organisasi
Organisasi
dapat dikatakan sebagai alat untuk mencapai tujuan, oleh karna itu organisasi
dapat dikatakan wadah kegiatan dari pada orang-orang yang bekerjasama dalam
usahanya untuk mencapai tujuan. Di kegiatan itu orang-orang harus jelas tugas,
wewenang dan tanggung jawabnya, hubungan dan tata kerjanya. Pengertian yang
demikian disebut organisasi yang “statis”, karena
sekedar hanya melihat
dari strukturnya. Di samping itu terdapat pengertian organisasi yang
bersifat “Dinamis". Pengertian ini organisasi dilihat dari pada sudut
dinamikanya, aktivitas atau tindakan dari pada tata hubungan yang terjadi di
dalam organisasi itu, baik yang bersifat formal maupun informal.
Menurut Pengertian organisasi
menurut (Hasibuan 2013, 24) adalah “suatu sistem perserikatan formal,
berstruktur dan terkooordinasi dari kelompok orang yang bekerjasama dalam
mencapai tujuan tertentu”. Adapun menurut Siagian (1993:3), mendefinisikan
bahwa Organisasi adalah setiap bentuk perserikatan antara dua orang atau lebih
yang bekerja sama untuk tujuan bersama dan terikat secara formal dalam
persekutuan, dimana selalu terdapat hubungan antara seorang atau sekelompok
orang yang disebut pimpinan dan seorang atau sekelompok orang lain yang disebut
bawahan.
2.1.2
Prinsip Organisasi
Prinsip-prinsip
organisasi sering disebut dengan azas-azas organisasi. Prinsip atau azas
merupakan dasar, pondasi, atau suatu kebenaran yang menjadi pokok atau tumpuan
berpikir. Prinsip-prinsip organisasi adalah pondasi yang menjadi pokok dasar atau yang menjadi
pangkal-tolak di
dalam menggerakkan organisasi.
Oleh karena itu, organisasi dibangun dan digerakkan diatas pondasi yang berupa prinsip
organisasi, dan setiap
prinsip mengandung suatu kebenaran, sehingga tercapai atau tidaknya
tujuan organisasi tergantung pada kemampuan pimpinan organisasi dalam
melaksanakan prinsip organisasi.
Menurut P.
Siagin dalam bukunya "Filsafat Administrasi" (Siagian 1980, 119) organisasi yang baik adalah suatu
organisasi yang memiliki prinsip atau
ciri pokok sebagai berikut :
1. Terdapat tujuan yang jelas
2. Tujuan
organisasi harus dipahami
oleh setiap anggota
organisasi tersebut dan
diterima dengan baik
3. Adanya kesatuan
perintah dan kesatuan
arah
4.
Adanya keseimbangan antara wewenang dan tanggung jawab,
5.
Adanya pembagian
tugas pekerjaan yang merata dan sesuai
6. Susunan
atau struktur organisasi harus dibuat sesederhana mungkin yaitu sesuai dengan kebutuhan dan hasil yang ingin
dicapai.
7. Pola dasar organisasi harus relatif permanen/tetap
8.
Adanya jaminan
stabilitas jabatan atau pekerjaan.
9. Pemberian balas jasa atau imbalan kepada anggota organisasi yang setimpal dengan jasa atau prestasi yang diberikan.
2.2 Teori Pengembangan Organisasi
Perubahan
yang direncanakan termasuk dalam definisi formal pengembangan organisasi.
Beckhard mendefinisikan pengembangan organisasi seagai upaya, yaitu: (1
direncanakan, (2) di seluruh organisasi, (3) dikelola dari atas, untuk (4)
meningkatkan efektifitas dan kesehatan organisasi melalui (5) intervensi yang
direncanakan dalam proses organisasi, menggunakan pengetahuan ilmu perilaku (Beckhard 1969). Inti dari pengembangan organisasi
adalah ilmu perilaku yang yang
artinya bersifat multidisiplin. Ilmu perilaku yang berkaitan dengan
pengembangan organisasi adalah psikologi, sosiologi, antropologi, dan ekonomi
Selain itu, (Bennis 1969) mengemukakan pengembangan
organisasi adalah suatu jawaban terhadap perubahan, suatu strategi pendidikan
yang rumit yang dimaksudkan untuk mengubah kepercayaan nilai-nilai dan struktur
dari suatu organisasi, sehingga organisasi tersebut dapat lebih mampu
menyesuaikan diri dengan teknologi, pasar, dan tantangan baru, serta perputaran
yang sangat cepat dari perubahan itu sendiri.
2.3 Model Perubahan Kreitner dan Kinicki (2001)
Model yang di
kemukakan oleh (Kreitner and
Kinicki 2001) adalah
model perubahan dengan pendekatan sistem. Dalam model perubahan ini ditawarkan
kerangka kerja untuk menggambarkan kompleksitas perubahan organisasional.
Pendekatan
sistem yang dikemukakan oleh Kreitner dan Kinicki meliputi komponen yang
terdiri atas input, unsur-unsur yang hendaklah dirubah (target elemen of
change) dan output. Berikut adalah pendekatan sistem (Kreitner and Kinicki 2001) yang merupakan kerangka kerja
perubahan organisasional, yaitu:
Input
Merupakan
masukan dan sebagai pendorong bagi terjadinya proses perubahan. Semua perubahan
organisasional harus konsisten dengan visi, misi, dan rencana strategis. Di dalamnya
terkandung unsur masukan internal dan masukan eksternal yang keduanya memiliki
kekuatan, kelemahan, peluang dan tantangan. Kondisi masukan ini sangat
mempengaruhi jalannya proses perubahan.
Target element of change
Mencerminkan
elemen di dalam organisasi yang dalam proses perubahan. Sasaran perubahan diarahkan pada pengaturan organisasi,
penetapan tujuan,
faktor sosial, metode,
desain kerja, teknologi, dan aspek manusia.
Outputs
Merupakan hasil akhir yang diinginkan dari suatu perubahan.
Hasil akhir ini harus konsisten
dengan rencana strategik. Hasil perubahan dapat diukur pada beberapa tujuan
baik pada tingkat organizational, tingkat kelompok, maupun tingkat individual.
Unsur-unsur
yang hendak diubah dalam model ini meliputi diantaranya aturan organisasi,
faktor sosial, metode, desain kerja, teknologi, dan aspek sumber daya manusia.
Asapun yang menjadi output dan hasil akhir dalam model perubahan ini adalah
perubahan di semua level organisasi, perubahan di semua
level kelompok atau kelompok, dan perubahan individual.
2.3.1
Kekuatan Yang Mendorong Perubahan
Kekuatan-kekuatan
lingkungan dimana organisasi mereka beroperasi secara konstan berubah dan
mereka harus beradaptasi dengan perubahan- perubahan itu agar tetap survive. Perubahan-perubahan
yang terjadi pada organisasi ditimbulkan oleh aneka macam kekuatan eksternal
dan internal, yang sering kali berinteraksi hingga
mereka saling memperkuat satu sama lainnya.
Menurut (Kreitner and Kinicki 2001) menyatakan bahwa
ada dua kekuatan yang dapat mendorong munculnya
kebutuhan untuk melakukan perubahan di dalam perusahaan, yaitu:
1. Kekuatan eksternal, yaitu kekuatan yang
muncul dari luar perusahaan diantaranya :
•
Karakteristik demografi, yang terdiri dari usia, pendidikan, gender, dan migrasi.
•
Peningkatan teknologi, berupa otomatisasi industry dan perkantoran.
•
Perubahan pasar,
terdiri atas merger
dan akuisisi.
•
Tekanan sosial dan politik, seperti terjadinya perang, krisis
nilai dan krisis kepemimpinan.
2. Kekuatan Internal, yaitu kekuatan
yang muncul dari dalam perusahaan, diantaranya :
•
Masalah sumber
daya manusia, berupa peningkatan kebutuhan
•
Ketidakpuasan kerja
•
Produktivitas dan lain-lain.
BAB III
PEMBAHASAN
3.1
Pengembangan Organisasi PT. Kereta Api Indonesia Persero Sejarah PT. Kereta Api Indonesia Persero
Industri
transportasi perkertaapian dimulai pada tahun 1864 ketika Namlooze Venootschap Nederlanche Indische Spoorweg Maatsschap membangun jalan kereta
api dari Semarang ke Surakarta, Jawa Tengah. Setelah Proklamasi
Kemerdekaan pada tanggal 28 September 1945 didirikan Djawatan Kereta Api
Republik Indonesia (DKARI). Pada tanggal 25 Mei 1963, Pemerintah Republik
Indonesia menerbitkan Peraturan Pemerintah No. 22 Tahun 1963 untuk membentuk
Perusahaan Negara Kereta Api (PNKA). Selanjutnya, pada 15 September
1997, berdasarkan Peraturan Pemerintah No. 61 Tahun 1971,
PNKA diubah menjadi Perusahaan Jawatan
Kereta Api (PJKA).
Pengelolaan
perkeretaapian kembali memulai babak baru ketika PJKA berubah menjadi
Perusahaan Umum Kereta Api (Perumka) berdasarkan Peraturan Pemerintah No. 57
Tahun 1990. Untuk mendorong Perumka menjadi perusahaan bisnis jasa, pada
tanggal 3 Februari 1998 Pemerintah menerbitkan Peraturan Pemerintah No. 19
Tahun 1998 tentang Pengalihan Bentuk Perusahaan Umum (Perum) Kereta Api Menjadi
Perusahaan Perseroan (Persero). Dengan demikian, namanya berubah menjadi
Perusahaan Perseroan (Persero) PT Kereta Api, disingkat PT Kereta Api (Persero)
atau PT KA. Akhirnya, pada Mei 2010 PT Kereta
Api (Persero) diubah menjadi PT Kereta Api Indonesia (Persero) hingga saat ini.
Seiring dengan
dinamika dunia usaha dan berkembangnya tuntutan pasar, saat ini PT KAI juga menyelenggarakan
kegiatan usaha penunjang lainnya dengan
memanfaatkan sumber daya yang dimilikinya. Diantaranya adalah pengelolaan properti yang terkait dengan jasa kereta api, pariwisata
berbasis kereta api, restoran di kereta api (on train service) dan di stasiun, termasuk jasa
catering dan distribusi logistic. (KAI
2018)
Pengembangan Organisasi PT. Kereta Api Indonesia Ditinjau Melalui Model Perubahan Kreitner dan Kinicki (2001)
Konsepsi
perubahan terencana cenderung berfokus pada bagaimana perubahan bisa
diimplementasikan dalam organisasi. Hal itu yang disebut dengan “Teori
Perubahan” . Pengembangan organisasi dan perubahan menjadi dua hal yang sulit
untuk dipisahkan. Pengembangan organisasi sendiri dilakukan sebagai respon terhadap perubahan.
Model
perubahan organisasi yang dibawa oleh (Kreitner
and Kinicki 2001) ini
membawa perubahan yang diawali oleh Proses Input, Element of Change, dan
Output.
1.
Input
Tahapan Input
merupakan masukan dan sebagai pendorong bagi terjadinya proses perubahan. Semua
perubahan organisasional harus konsisten dengan visi, misi, dan rencana
strategis. Di dalamnya terkandung unsur masukan internal dan masukan eksternal
yang keduanya memiliki kekuatan, kelemahan, peluang dan tantangan. Kondisi
masukan ini sangat mempengaruhi jalannya proses perubahan. (Kreitner and Kinicki 2001)
PT. Kereta
Api Indonesia yang merupakan salah Badan Usaha Milik Negara yang bergerak dalam bidang jasa transportasi di Indonesia. PT. KAI memiliki
sendiri Visi yaitu “menjadi penyedia jasa
perkeretaapian terbaik yang fokus pada pelayanan pelanggan dan memenuhi harapan
stakeholders”. Sedangkan Misinya adalah “Menyelenggarakan bisnis
perkeretaapian dan bisnis usaha penunjangnya melalui praktik bisnis dan model
organisasi terbaik untuk memberikan nilai tambah yang tinggi bagi stakeholders
dan kelestarian lingkungan berdasarkan empat pilar utama: Keselamatan,
Ketepatan Waktu, Pelayanan, dan Kenyamanan.” (KAI 2018)
PT. KAI
memiliki peran ganda, yaitu sebagai agent
of development dan menjadi
perusahaan yang profitable. Kondisi
ini mendorong PT. KAI untuk selalu menyesuaikan diri dengan mekanisme pasar.
Perusahaan harus senantiasa mengikuti perubahan-
perubahan yang terjadi di
lingkungan eksternal dan mengadaptasinya ke dalam lingkungan internal
perusahaan.
Sejalan
dengan hal itu, terdapat faktor internal dan faktor eksternal yang mendorong
perubahan di PT. KAI. Faktor internal yang mendorong adanya perubahan pada PT.
Kereta Api Indonesia bermula saat tahun 2000 PT. KAI yang sudah berbentuk
Persero memiliki pengelolaan perusahaan yang kurang tertata dengan baik,
sehingga perusahaan tidak mengalami untung. Padahal PT. KAI memiliki tujuan
salah satunya adalah mendapatkan keuntungan namun yang terjadi saat itu
tujuannya menjadi tidak tercapai.
Adanya
pergantian direksi pada tahun 2009 yang membuat perusahaan menjadi semakin
intensif dalam melakukan banyak perubahan dan perbaikan dalam berbagai aspek
bisnis perusahaan.Seperti yang telah diupayakan oleh Ignasius Jonan yang saat
itu menjabat selaku Direktur Utama PT. KAI sebelum digantikan oleh Edi Sukmoro
di pertengah tahun 2014. Saat itu, Ignasiun Jonan melakukan banyak perubahan
dalam menyesuaikan budaya organisasi pada PT. KAI dengan terhadap lingkungan
sekitar sebagai bentuk langkah maju untuk mengharapkan hal-hal yang positif
bagi kemajuan perusahaan, dimana budaya perusahaan yang semula berorientasi
terhadap produk (Product Oriented) menjadi perusahaan yang
berorientasi terhadap konsumen (Consumer
Oriented). Mengawali perubahan
tersebut PT KAI melakukan restrukturisasi
(penataan kembali) dan reformasi, dengan harapan akan ada perubahan baik dalam
nilai, mindset, serta budaya
organisasi dalam lingkungan kerja.
Selain itu,
Tahapan input pula terdapat dalam upaya pengembangan SDM PT. KAI ini sendiri
yang hingga saat ini masih terus digulirkan ditujukkan agar SDM mampu
menterjemahkan 4 pilar utama KAI: Keselamatan, Ketepatan waktu, Pelayanan, dan
Kenyamanan. Selain itu, SDM ini juga diarahkan untuk dapat menjadi pendukung
lima nilai budaya perusahaan yaitu: Integritas, Profesional, Keselamatan,
Inovasi, dan Pelayanan Prima. (KAI
2018)
Selain faktor
internal, terdapat faktor eksternal yang mendorong adanya perubahan. Perubahan
yang dilakukan PT. KAI muncul
atas dasar pengakuan
kereta api sebagai moda transportasi yang ramah lingkungan. Namun dalam keberjalannya, hal ini tidak
terlepas dari berbagai permasalahan perkereta apian di Indonesia, salah satu
yang paling vital dan mendapat banyak masukan dari masyarakat adalah terkait
kenyamanan penumpang, mulai dari keterlambatan jadwal kedatangan kereta dan
keberangkatan kereta, jumlah penumpang yang melebihi kapasitas tempat duduk
sehingga penumpang menjadi sangat padat, serta tiket yang banyak dijual oleh
calo. (Departemen Perhubungan, dalam Widyarani, 2014, 2)
Dalam
pelayanan untuk pembelian tiket, seringkali masih terjadi antrian yang panjang
sehingga menghambat proses pembelian tiket. Hal tersebut menimbulkan banyak
muncul praktik calo yang menjual tiket kereta api dikarenakan sistem yang masih
konvensional ini. Banyak pula penumpang yang menggunakan kereta api tanpa
membeli tiket terlebih dahulu, hal ini tentu berimbas pada kerugian pendapatan
PT KAIitu sendiri. Selain itu, faktor kenyamanan penumpang menjadi hal yang
menyita kritik dari masyarakat. Hal ini terlihat dari banyaknya penjual-penjual
makanan serta minuman yang masuk dan berjualan dalam gerbong kereta. Banyaknya
tindakan pencurian dalam kereta serta berbagai keluhan lain yang menunjukkan
tingkat kenyamanan yang didapat masyarakat terhadap Pelayanan PT. KAI masih
sangat rendah.
Hal-hal
tersebut menjadi pendorong serta pemantik bagi PT. Kereta Api Persero utnuk
selalu melakukan perubahan sejalan dengan visi serta misi yang ada dalam perusahaan.
2. Target Element Of Changes
Pada tahap
ini, mencerminkan elemen di dalam organisasi yang dalam proses perubahan.
Sasaran perubahan diarahkan pada pengaturan organisasi, penetapan tujuan,
faktor sosial, metode, desain kerja, teknologi, dan aspek manusia. (Kreitner and Kinicki 2001)
Adanya
perubahan pada budaya organisasi yang semula berorientasi terhadap produk (product oriented) menjadi berorientasi terhadap consumer (customer oriented) membawa banyak perubahan terhadap elemen-elemen pada PT.
KAI itu sendiri. Perubahan yang dibawa ini dimulai saat adanya reformasi PT. KAI dimual
pada masa kepemimpinan direksi Jonan Ignasius hingga pada masa
kepemimpinan Edi Sukmoro. Pada masa Jonan Ignasius pembenahan terfokus pada segi infrastruktur dan pondasi dasar dari perusahaan, sedangkan
pada masa Edi Sukmoro lebih memfokuskan
perubahan dengan cara meningkatkan sinergitas KAI dengan dunia teknologi dan
jagat digital. Elemen-elemen yang mengalami perubahan dalam PT. KAI itu sendiri
diantaranya:
1. Perubahan Identitas Perusahaan (Rebranding)
Rebranding
pada PT. KAI dilakukan dengan di tingkat produk, dalam hal ini ialah produk
jasa. Karena PT. KAI merupakan perusahaan yang bergerak pada jasa layanan
transportasi penumpang, maka rebranding yang dilakukan pada tingkatan ini yaitu
dengan memperbaiki pelayanan dan serta atribut lainnya. Perbaikan Layanan PT.
KAI sebagai berikut.
Pertama,
perubahan logo perusahaan. Perubahan logo PT KAI ini diresmikan pada 28 September
2011. Dengan adanya
perubahan logo ini memberikan kesan wajah baru bagi
PT. KAI serta menjadi awal dari proses
rebranding yang dilakukan dengan bertahap pada
perusahaan ini.
Perubahan Logo PT KAI
Sumber: Dokumentasi Divisi Public
Relation PT KAI 2012
Berdasarkan dokumen
PT KAI, logo lama dari PT. KAI menggambarkan sifat yang
tegas, gerak horizontal juga bolak balik. Dua garis lurus dengn ujung yang
melengkung serta arah berlawanan selain menggambarkan arah bolak balik
perjalanan kereta api, tetpai juga melambangkan pelayanan memberi dan menerima. Gaya gambar memberi arti lugas, langsung, tajam,
teknis, sesuai dengan staf teknis kereta api.
Berdasarkan
Laporan Tahunan PT KAI 2011 logo PT KAI Baru ini merangkum lima nilai utama baru yang dijunjung saat ini yaitu diantaranya, integritas, keselamatan, inovasi dan pelayanan prima. Adapun makna logo baru tersebut seperti
yang terdapat pada Laporan PT KAI 2011 yaitu: pertama, terdapat 3 buah
garis melengkung yang menggambarkan gerakan yang dinamis dari PT. KAI dalam
upaya mencapai Visi dan Misinya. Kedua, terdapat
2 garis orange yang menggambarkan proses pelayanan prima yang ditunjukkan kepada pelanggan
internal dan eksternal. Anak panah berwarna
putih menggambarkan Nilai Integritas, yang harus ditanamkan oleh setiap
pegawai PT KAI dalam mencapai tujuan Pelayanan Prima. Satu buah garis lengkung
berwarna biru melambangkan semangat Inovasi yang harus dilakukan dalam
memberikan nilai tambah ke stakeholder. Inovasi dilakukan dengan semangat
sinergi di semua bidang dan dimulai dari hal yang paling kecil sehingga dapat
meningkat.
Alasan yang
mendasari adanya perubahan ini karena rencana pemerintah yang akan memasukkan
perusahaan swasta ke dalam industri perkertaapian sehingga akan menciptakan
adanya persaingan dalam upaya pemberian layanan yang terbaik. Maka dari itu,
melalui adanya pencanangan logo baru menjadi salah satu penerapan dari semangat
“Bangun dan Lari!” yaitu sebuah langkah yang cepat dari perusahaan untuk bisa
mempersiapkan diri dan mengantisipasi adanya persaingan yang ketat dari perusahaan swasta
melalui cara memperlihatkan citra yang lebih baik pada masyarakat
sebelum perusahaan swasta ini masuk dalam industri perkertaapian Indonesia.
Untuk faktor
pelayanan dalam PT KAI ini sendiri telah mengalami perbaikan. Hal ini dikarenakan Pelayanan dan Keamanan menjadi salah satu
bagian Rebranding pada PT KAI itu sendiri. Perbaikan
layanan tersebut diantaranya pada perbaikan layanan
stasiun. Stasiun merupakan hal yang identik
dari PT KAI dan menjadi
wajah awal dari PT
KAI. Sehingga dalam pelayanan publik yang baik perlu mulai dilakukan dari
stasiun itu sendiri. Perubahan secara fisik yang dapat dilihat diantaranya LCD
TV yang memuat informasi sisa tempat duduk kereta api secara online. Selain itu
diterapkan juga sistem boarding di stasiun, dimana hanya penumpang yang
memiliki tiket yang boleh masuk ke dalam peron.
Hal ini untuk mendukung sistem one passenger one seat
(satu tempat duduk untuk satu penumpang). Sistem ini juga mengharuskan nama
penumpang yang tertera sesuai dengan nama penumpang yang akan menggunakan
kereta, hal tersebut dilakukan dengan menjukkan kartu identitas yang berlaku.
Perubahan ini dilakukan sebagai upaya perbaikan atas permasalahan-permasalahan
yang pernah terjadi di tahun-tahun sebelumnya dimana banyak penumpang yang
menggunakan kereta namun tidak memiliki tiket sehingga mengakibatkan kerugian
pada PT. KAI
Untuk faktor
keamanan, terjadi perubahan sistem pengawasan yang ada di PT KAI itu sendiri.
Menanggapi persoalan banyak pedagan asongan yang berjualan di dalam gerbong
kereta dan faktor faktor keamanan lainnya, PT KAI memperbaiki keamanan dan
kenyamanan Kereta Api dengan memberikan upaya perbaikan pelayanan. PT KAI mulai
membentuk direktorat keselamatan pada tahun 2010. Salah satu tugs dari Direktorat
keselematan ini adalah memastikan bahwa perjalanan kereta api berjalan
dengan lancar dan aman. Hal ini dilakukan
dengan cara pengecekan kondisi kereta, persinyalan, kondisi petugas jaga palang pintu
kereta, serta pengamanan jalur rel dari penumpang saat kereta hendak masuk ke
stasiun. Khusus untuk KRL, telah ada
pemasangan roof barrier
dan semprotan cat bagi penumpang yang tetap memaksa
naik ke atap kereta. Selain itu, peningkatan keamanan disertai melalui
adanya Polsuska (Polisi Khusus Kereta Api) adalah petugas yang menjaga keamanan
dan ketertiban selama perjalanan diatas kereta api dan stasiun. Selain itu
terdapat pula OTC (On Trip Cleaning) adalah petugas yang membersihkan seluruh
rangkaian kereta baik kereta lokal, ekonomi, bisnis, maupun eksekutif.
2.
Perubahan Teknologi
Perubahan
dalam teknologi yang terjadi pada PT KAI sudah dimulai sejak masa kepemimpinan
Ignasius Jonan yang kemudian semakin dikembangkan saat masa kepemimpinan Edi
Sukmoro. Pada masa kepemimpinan Ignasius Jonan PT KAI menciptakan inovasi
teknologi dan jasa produk yang banyak diakui dan dinikmati oleh masyarakat. PT
KAI membuktikan kepada seluruh stakeholdernya bahwa pengembangan dan inovasi
teknologi serta produk yang berkelanutan merupakan wujud dari kepedulian
manajemen PT KAI dalam upaya meningkatkan pelayanan kepada masyarakat.
A.
Pemesanan Tiket Online dan sistem Self Check In
Terobosan yang dilakukan PT KAI
yaitu optimalisasi teknologi informasi sehingga penjualan tidak hanya terpusat
di stasiun. PT KAI melakukan kerjasama dengan PT POS,
alfamart, indomaret serta agen-agen travel dan pemesanan online lainnya.
Setelah adanya sistem pemesanan online, adapula pemanfaatan teknologi yang
diterapkan selanjutnya oleh PT KAI yaitu dengan memberlakukan sistem ‘Self
Check In’ atau cetak tiket kerta dengan mandiri. Sistem ini dilakukan hanya
dengan memasukkan nomer booking dan nomor identitas atau KTP serta tempat
stasiun keberangkatan, penumpang yang telah memesan tiket secara online atau
melalui minimarket dapat langsung mencetak tiketnya sendiri melalui printer
atau mesin pencetak yang ada tanpa perlu mengantri di loket. Layanan self check
in ini dimaksudkan memudahkan pengguna KA dalam mendapatkan tiket. Penumpang
yang sudah memesan tiket di cannel eksternal atau agen resmi dan sudah
mendapatkan kode booking
tidak perlu lagi antri di loket stasiun, bisa
mencetak sendiri di sistem self check tersebut.
B.
Aplikasi KAI ACCESS
PT. Kereta
Api Indonesia (Persero) berupaya untuk terus berinovasi diiringi dengan
perkembangan teknologi dengan tujuan memenuhi harapan pelanggannya. Salah
satunya dengan pengembangan layanan kemudahan dalam membeli tiket Hal tersebut
dilakukan PT. KAI Access yakni dengan mencanangkan aplikasi KAI Access.
Aplikasi KAI
Access ini pernah dibuat sebelumnya pada tahun 2011 dengan nama KABILA atau
Kereta Api Mobile Application. Kabila menggunakan teknologi sms base sesuai
dengan teknologi yang sedang berkembang saat itu. Kemudian aplikasi tesebut
berkembang pada tahun 2013 dengan diluncurkannya ‘Kereta Api Indonesia’
Official mobile Application untuk pengguna Blackberry. Aplikasi tersebut
diperbaharui dengan fitur pemesanan tiket via online. Maraknya pengguna
android, IOS dan Mobile phone membuat aplikasi pemesanan tiket online
melebarkan pasar untuk dapat digunakan pada berbagai smartphone pada tahun
2014, dengan nama KAI Access. (Purba
2019)
Tampilan awal dan menu aplikasi
KAI Access
Kemudahan yang ditawarkan dari aplikasi KAI Access ini diantaranya:
-
Pembayaran yang fleksibel tanpa perlu mengantri di stasiun. Pembayaran dapat dilakukan di ATM maupun swalayan terdekat.
-
Setelah pembayaran, calon penumpang bisa menunjukkan bukti pembayaran
dan mencetak tiket sendiri di booth yang disediakan di stasiun.
-
Calon penumpang bisa memesan tiket jauh-jauh hari yakni hingga
3 bulan untuk menghindari keterbatasan kursi.
-
Pengguna aplikasi
pemesanan tiket kereta api online dapat mendaftarkan 4 orang sekaligus
-
Calon
penumpang dapat memilih tempat duduk sendiri, hal ini tentu menguntungkan
karena biasanya beberapa penumpan harus terpisah jika membeli tiket secara
offline.
-
Tak
hanya kereta api eksekutif dan bisnis, pembelian tiket kereta api ekonomi pun
bisa dibeli secara online dari aplikasi KAI Access ini. (Purba 2019)
Perubahan melalui inovasi
aplikasi KAI Access ini bertujuan
untuk membuat segala aktivitas pemesanan tiket kereta dapat dengan mudah
dilakukan. Hal ini dimaksudkan untuk mencapai tujuan organisasi yang
beriorinetasi kepada pelanggan.
3.
Perubahan Manajemen Sumber Daya Manusia
Menurut data
yang dikeluarkan PT. KAI di website mengenai profil SDM PT KAI setidaknya
terdapat beberapa perubahan mendasar dalam sistem
manajemen SDM PT KAI yaitu
perubahan sitem remunerasi, meniadakan senioritas, perekrutan (pro hire), dan
pengembangan SDM.
A.
Sistem remunerasi
Hal lain yang tidak
kalah penting dalam serangkaian perubahan
ini adalah upaya untuk meningkatkan kesejahteraan pegawai
dengan meningkatkan standar
gaji beserta tunjangannya
sesuai dengan standar gaji perusahaan menengah atas. Pemberian tunjangan
tersebut disesuaikan dengan besarnya resiko dan tanggung jawab dari
masing-masing bagian. Salah satu contohnya adalah Gaji Kepala Daerah
Operasional (KaDaop) atau yang sekarang yaitu vice president dua level di bawah
direksi. Apabila sebelumnya gaji pokok dari KaDaop ini tidak mencapai Rp4 juta,
kini gaji KaDaop dinaikkan sampai Rp 4 juta beserta dengan tunjangan yang
sebelumnya Rp3 juta menjadi Rp17 juta. Selain itu, KaDaop juga diberikan tambahan
uang pulsa sebesar
Rp 1 juta per bulannya. Yang
lebih menarik lagi, seorang KaDaop juga menerima corporatecredit card.
Biasanya, corporate credit card ini diperbolehkan hanyauntuk direksi saja.
Namun hal ini dilakukan supaya meningkatkankepercayaan diri seorang KaDaop. Angkanya
limitnya ini tentu
akan berbeda-beda. Setiap pegawai kini juga
BAB IV
KESIMPULAN DAN SARAN
4.1
Kesimpulan
Segala
perubahan yang ada dapat terjadi di setiap aspek kehidupan manusia, salah satunya
adalah perubahan organisasi di bidang layanan
transportasi. Transportasi
kini menjadi kebutuhan pokok bagi kehidupan manusia
dan kebutuhan dari masyarakat
Indonesia terhadap transportasi umum selalu meningkat dari tahun ke tahun. Hal
tersebut menuntut berbagai organisasi yang bergerak dalam bidang pelayanan
transportasi untuk harus mampu memenuhi kebutuhan masyarakat.
Salah satu
organisasi yang bergerak dalam bidang pelayanan transportasi adalah PT Kereta
Api Indonesia (Persero) PT. Kereta Api Indonesia (Persero) melayani publik
dengan jasa angkutan kereta api, dimana kereta api ini merupakan salah satu
angkutan publik yang dapat diandalkan. Dalam mengembangkan organisasinya, PT. KAI melakukan
berbagai inovasi perubahan dalam menjawab tuntutan zaman.
Menurut (Kreitner and Kinicki 2001) mengenai model perubahan
organisasi menggambarkan perubahan meliputi komponen yang terdiri atas input
yaitu berupa input (pendorong terjadinya perubahan), (target elemen of change)
unsur-unsur yang hendaklah dirubah dan output (hasil akhir yang diinginkan atas
suatu perubahan.
4.2 Saran
Strategi
serta upaya-upaya perubahan yang dilakukan oleh PT. Kereta Api Indonesia yang
telah dilakukan perlu diimbangi dengan adanya sosialisasi terhadap masyarakat.
Seperti salah satunya pada sistem Self Check In yang belum tersosialisasi
dengan baik yang menyebabkan banyak masyarakat bingung untuk menggunakannya.
Hal ini dilakukan agar kedepannya setiap perubahan yang akan dilakukan
selanjutnya dapat terlaksana dengan baik. Selain itu, perlu adanya penerapan
sistem Self Check In ini diseluruh stasiun kereta api dan tidak hanya berada di
stasiun-stasiun besar saja demi memudahkan para pengguna kereta api di seluruh
stasiun di Indonesia.
Untuk
perubahan terhadap internal perusahaan, saran dari peneliti yaitu untuk lebih
menggunakan variasi strategi serta memperbanyak pelatihan agar setiap perubahan
dalam PT Kereta Api Indonesia dapat terlaksana dengan baik serta sosialisasi
strategi pun perlu untuk lebih ditingkatkan pada para pegawainya.
DAFTAR PUSTAKA
Beckhard, Richard. 1969. Organizational Development: Strategis And Models.
Massachussets: Addision-Wesley.
Bennis, Warren.
1969. Organization Development: Its Nature, Origins, and Prospects.
Buffalo: Addison-Wesley Publishing Company.
Hardiansyah,
A Sumantri, Aspi Zaitun, Mukran, and Dina Mellita. 2019. "Analisis
Pengembangan Organisasi Pelayanan Publik melalui Proses Diagnosa dan
Intervensi." Jurnal Ilmiah Administrasi Publik
42-49.
Hasibuan, Malayu
S. P. 2013. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT
Bumi Aksara.
KAI, PT. 2018. Challenging and Optimizing: Driving Forward through Strategic Focus.
Annual Report,
PT. Kereta Api Indonesia (Persero).
Kaswan. 2019. Perubahan Dan Pengembangan Organisasi. Bandung: Penerbit Yrama Widya.
Kreitner, R, and A Kinicki.
2001. Organizational Behavior, Fikh Edition, International
Edition. Mc Graw-Hill companies.
Najiyah, Nana. 2016. "Penerapan Konsep New Public
Management di PT KAI." 1-19. Neli, Biaini Muna. 2014.
"Transformasi PT. KAI." 1-17.
Purba, Minda Mora. 2019. "Pemesanan Tiket Kereta Api Online (E-Ticketing)
Menggunakan Aplikasi KAI Access." Jurnal
Sistem Informasi 175-194.
Siagian, Sondang
P. 1980. Filsafat Administrasi. Surabaya:
Bumi Aksara.
Sutarto. 2002. Dasar-Dasar Organisasi. Yogyakarta: Gadjah Mada University Press.
